一位美式足球教練，如何讓賈伯斯(Steve Jobs)願意和他一起散步討論重要的事情？谷歌創辦人布林(Sergey Brin)與佩吉(Larry Page)將他們的成功歸功於他。沒有科技背景，卻成為科技名人最信任的教練，這個人就是比爾．坎貝爾(Bill Campbell)。
2020年的新冠疫情肆虐，讓我們對歷史上的各場瘟疫有著更深刻的理解。不管國情文化是否相同，大家一律要戴著口罩(facial mask)，保持著社交距離。人和人的物理距離拉大了，許多人因孩子延後開學、在家上班，和家人相處的時間變長了。卻也考驗著家人的相處方式，許多夫妻因相看兩厭而離婚。然而，許多老闆擔心員工在家上班，將更沒效率，結果卻出乎意料的好，透過線上會議，員工不同時聚集在同一空間開會或工作已變得可行。
2013年 Joseph A.Allen and G. Rogelberg 的研究指出，會議達成凝聚效果有三個關鍵：會議討論要切題、每個人都有發言的機會及妥善管理會議時間。（註1）真實的會議常常「會而不議，議而不決，決而不行。」。有些主管好大喜功，只想聽好聽的話，這樣不僅聽不到真話，組織可能得不到好點子，而無法突破創新，面對時代的挑戰；還會養出一些逢迎拍馬的人。
曾經和比爾合作過的人，都深深覺得不管你的想法是否和比爾相同，你都可以信任他。唯有「信任」，我們才更勇於提出不同看法。不會因為提出不同看法，甚至是主管不想聽的想法，而被劃分成異類。這樣整個組織也無法成為一個團隊(we group)，無法上下一心，只會得到有共識的爛點子，而永遠尋找不到最好的點子來。一個默契絕佳的團隊才能打勝仗，而「將團隊成功看得比個人成功更重要的團隊，整體表現會勝過各自為政的團隊。」
在許多會議中，我們常會聽到主管提到「大家辛苦了」，甚至會詢問每個人的想法。是否是真心誠意還是虛應故事，其實部屬都能清楚地感受。反之，比爾從籃球教練伍登(John Wooden)學到：「如果我們多聽，肯定會更有智慧。不只仔細聽，也不要去想自己接下來要說什麼？」您參加的會議，會不會常常已有結論，或是主管有比較想得到的答案呢？比爾會「積極聆聽」(active listening)，即全神貫注地聽你說話。創投家霍羅維茲表示：「比爾永遠不會命令我該怎麼做，他會一次又一次的提問，讓我弄清楚真正重要的事是什麼。」
當領導者提問沒有標準答案的問題，且能認真聆聽回應時，這樣的溝通是最有效的，因為可以激發跟隨者的效能感、歸屬感及自主感。（註2）
比爾的「積極聆聽」展現的是坦率與真誠。財捷創辦人庫可表示：「許多管理者看到問題時不會馬上解決，教練則會一發現問題就提供指導，不僅即時，也更加真誠。」因為主管真誠，所以，部屬也不會爭功諉過。
史蒂芬．柯維(Stephen R. Covey)在《第3選擇》一書中提到一個故事，他的朋友剛到一家新公司工作，就想和大老闆討論調整薪水的事情。結果大老闆一直在談論關於他的問題——你過得何、你有哪些想法、這幾個月來你在公司學到了些什麼。接著，大老闆想知道他對於拓展負責客戶與公司的業務的想法，幾天後，大老闆將他對這位客戶的想法，事先寫在會議室的白板上和其他同事一起討論。最後，公司決定擴大他的工作範圍，他不但薪水增加不少，同時也開始為這個重要的客戶提供更高層次的服務。甚至，日後竟成為這位大老闆的合夥人。
史蒂芬．柯維進一步說明，當領導人能以更開闊的眼光，將員工的個人需求及工作熱情與客戶需求相結合時，或許能創造出一個讓各方都獲益的新出路。除了找到優秀的合夥人外，也讓公司的規模整整擴張了一倍。
比爾是團隊教練，他的職責是建立團隊、型塑團隊，把合適的人放在合適的位置（以及讓不合適的人離開不合適他的位置），激勵人心，並在團隊表現不佳時協助成員及時檢討。在這樣的團隊工作是有成就感、令人振奮的。期待這本書的問世，能誕生更多的優質教練，讓更多人能適才適所，發揮人生的價值。
註1:Joseph A.Allen and G. Rogelberg, “Manager led Group Meetings: A Context for Promoting Employee Engagement,” Group & Organization Management 38, no. 5(September 2013):543-69.
註2：2016年心理學教授德奇(Edward L. Deci)與萊恩(Richard M. Ryan)提出人類動機理論中，與自我決定有關的關鍵要素有三：效能感(competence)，感到被挑戰，然後試圖戰勝；歸屬感(relatedness)，有同舟共濟的感覺；自主感(autonomy)，感覺自己能掌控局面，同時有選擇權。
